La fonction Etudes Marketing et le marché de l’emploi : la vision d’une spécialiste du recrutement – Interview de Mary Le Gardeur (Mix & Match)

Dans ce double contexte de crise et de mutation du métier des études marketing, quelles sont les évolutions les plus marquantes dans le jeu de l’offre et de la demande d’emploi ? Quelles sont, côtés candidats, les aspérités les plus recherchées par les décideurs ? Comment ces derniers peuvent-ils optimiser l’efficacité de leurs recrutements ?

Ce sont les questions que nous avons posées à l’une des rares spécialistes du recrutement dans l’univers des études marketing, Mary Le Gardeur*, fondatrice de Mix & Match.

Market Research News : Du point de vue des « ressources humaines », cela fait-il réellement sens de parler du métier des études, compte tenu de la diversité des fonctions que celui-ci recouvre ?

Mary Le Gardeur : Cette diversité est en effet une donnée essentielle du métier. La palette de fonctions est à l’évidence très large, avec des dichotomies bien connues. Certaines sont fortement en prise avec l’opérationnel et le business ; d’autres beaucoup moins.
On a également tendance à distinguer la fonction études chez l’annonceur, qui doit souvent tenir un rôle de messager et de support transversal (avec le marketing, la R&D, le merchandising, le commercial,…) et la fonction en institut, qui peut demander assez rapidement une double composante de gestion/organisation d’équipe et de gestion d’un portefeuille clients. Mais au-delà des compétences et des spécificités techniques des uns et des autres, il y a bien un socle commun assez repérable, combinant curiosité et ouverture d’esprit, goût fréquent pour l’innovation, nécessaire rapidité d’exécution, tout en préservant une certaine rigueur.

Le marché des études n’échappe pas à la crise. Quelles incidences cela a-t-il sur le marché de l’emploi ?

Les restrictions budgétaires sont réelles. Et comme toujours, ces périodes sont synonymes de frilosité, avec une réaction naturelle de « recentrage ». De fait, les décideurs se retrouvent souvent à devoir arbitrer entre le profil souhaité et le budget alloué, et à tenter de préserver un équilibre souvent fragile entre les impératifs à court terme et les lignes stratégiques. Ces décideurs se doivent d’attirer les meilleurs profils qu’ils repèrent comme étant des « perles » à leurs yeux, dans un contexte où les personnes en poste sont plus souvent en veille qu’en recherche active, et animées par des motivations plurielles, finalement très personnelles : le statut et le salaire comptent bien évidemment, mais elles sont aussi très sensibles au contenu du poste et au projet d’entreprise. Actuellement, on observe également une attirance certaine pour des recherches de compétences délimitées dans le temps, archi spécialisées et flexibles, apparaissant comme moins risquées.

Quelles sont les qualités les plus recherchées par les décideurs ? Des dominantes apparaissent-elles ?

Au-delà des expertises spécifiques des postes à pourvoir, les recruteurs sont intéressés par un cocktail complexe de dimensions semblant parfois antinomiques, et pas toujours exprimées de façon formalisée. A l’évidence, il y a une attente forte sur les qualités personnelles des candidats, avec la recherche d’une forme d’intelligence qui intègre ouverture d’esprit, rapidité de compréhension et d’apport de solutions, mais aussi capacité de persuasion, prise de risque mesuré. Les décideurs sont évidemment attentifs à des qualités « techniques », comme par exemple la capacité à gérer des projets internationaux (avec l’aisance écrite et orale en anglais que cela implique), une aisance commerciale ; ils sont avides d’expertise sur un domaine précis, en particulier lorsque cela se double de spécificités qui signent l’unicité et l’ADN du candidat. Ces compétences sont particulièrement recherchées lorsqu’elles sortent du pré-carré à proprement dit, tout en ayant valeur à son enrichissement.

Par exemple ?

Je pense notamment à des dispositions particulières pour le digital, les sciences (dont le fameux big data), la desk research, une créativité dans la transmission des messages, une culture littéraire, ou encore la connaissance d’autres univers comme le design, la sphère publique, l’environnement, le développement durable, l’économie, etc…

Le déséquilibre paraît flagrant entre l’offre et la demande… Les entreprises qui recrutent ne doivent pas avoir trop de mal à pourvoir leurs besoins ?

Ce n’est pas évident du tout et le recrutement, comme tous les autres métiers, demande des compétences précises. Cela n’est d’ailleurs pas spécifique au métier des études, puisqu’une étude menée par Viadeo en 2012 montrait que les professionnels en entreprise n’étaient que 4% à déclarer ne pas rencontrer de difficultés de recrutement, celles-ci recouvrant la pénurie de candidats, les contraintes budgétaires et la lenteur des processus. Une autre étude effectuée par CareerBuilder pointait du doigt le fait que dans les pays à économie forte, la majorité des sociétés se disent touchées par des erreurs de recrutement. Le marché des études n’est certainement pas le plus touché par la pénurie de candidats, mais il est évident que la lenteur habituelle des processus et leur investissement (temps, énergie, compétence, budget) représentent des freins qu’il faut savoir contourner.

Le développement de l’usage des réseaux sociaux doit beaucoup aider, non ?

Ils constituent un bel outil, et permettent en effet d’identifier rapidement une partie du vivier potentiel. Mais leur utilité porte exclusivement sur la partie amont du processus de recherche. Ces réseaux sociaux doivent donc être considérés d’abord et avant tout comme des moyens et non comme une solution directe. La réflexion sur la combinaison des compétences réellement recherchées, l’évaluation en profondeur des candidats – à la fois sur le plan technique, personnel et culturel – ainsi que l’appréhension de son adéquation et potentiel au sein de l’entreprise restent des conditions sine qua non d’un recrutement efficace.

Quels sont les conseils que vous donneriez aux décideurs ?

Je crois qu’il est vraiment nécessaire d’intégrer le principe d’une interaction permanente entre l’entreprise et les salariés, actuels ou futurs. Un nom ou une marque – même leader- ne suffit pas toujours à séduire. En réalité, les interactions dont il faut tenir compte sont multiples : la politique salariale de l’entreprise, ses choix de recrutement, la parole de ses collaborateurs, la gestion des clients et des fournisseurs, la prise de parole, ont une incidence considérable sur la « marque-employeur ». Au global, l’entreprise a tout intérêt à avoir le plus grand nombre possible d’ambassadeurs, tous types d’acteurs confondus. On mesure tous les jours à quel point les entreprises qui intègrent cela s’en sortent mieux que les autres. L’autre conseil important porte sur l’impératif du juste équilibre entre l’urgence et le moyen terme.

Quelles sont les meilleures options pour parvenir à cet équilibre ?

Il y a un réel bénéfice pour les entreprises à faire l’exercice de définir et hiérarchiser les compétences prioritaires pour elle sur le court, moyen et le long terme. Cela semble relever de l’évidence, mais c’est loin d’être systématiquement pratiqué, alors qu’il s’agit d’un bon antidote face à la pression de l’urgence. Il faut également veiller à ne pas se focaliser outre mesure sur l’expérience déjà acquise par le candidat, ce qui est un réflexe hypertrophié particulièrement en France, et accorder toute l’importance nécessaire à une juste appréhension du potentiel de la personne dans l’entreprise. J’évoquerais enfin les limites de cette posture qui consiste à recruter des « me-too », en bref des clones, et à ne s’appuyer que sur des mécanismes de cooptation. Cela induit un manque à gagner réel pour les entreprises, dans un contexte où rien n’est figé, où les métiers de demain ne sont pas totalement délimités. Il faut laisser la place à l’évolution et la transformation. Par peur d’une trop grand prise de risque, les décideurs préfèrent se tourner vers des profils «classiques», même s’ils peuvent avoir conscience de se priver de nouvelles compétences hybrides, pourtant synonymes de sens..

Cela fait la transition avec notre dernière question : quelles sont justement les évolutions qui vous paraissent les plus probables pour ce métier des études ?

Certains vont parfois jusqu’à évoquer une « dissolution » du métier des études. Or, les entreprises et les équipes marketing auront toujours le besoin de prendre la température du marché (consommateurs, clients, citoyens,…) afin de pouvoir innover efficacement. Mais il est vrai que ce métier souffre et qu’il y a un réel appel à une transformation nécessaire de celui-ci. Face à une demande qui se modifie, l’offre s’ajuste vraisemblablement vers deux directions parallèles et complémentaires: des expertises plus pointues, plus spécifiques ; mais aussi un service plus global, plus « culturel ». On voit des initiatives intéressantes et réussies reposant sur des collaborations avec des domaines connexes aux études. Très vraisemblablement, on parlera de moins en moins d’études en tant que solution, et de plus en plus de prospective, d’intelligence marketing, d’insights, d’immersion, d’ergonomie des usages…

Il y aura certainement beaucoup d’évolutions marquantes dans les années qui viennent. Mais n’est-ce pas, comme dirait Edgard Morin, « la surprise et l’étonnement qui nous obligent à évoluer ? »